困境一是：內(nèi)部的系統(tǒng)孤島很難與私域做很好的適配。

2018年就開始做企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，研發(fā)了CRM系統(tǒng)+內(nèi)部流程的APP，受限于軟件的功能與適配性，最終沒有推動起來；

2019年開始建設(shè)線上商城，一開始用的有贊。

2020年開始決定自建商城。卻沒有跟現(xiàn)有的APP、CRM做很好的結(jié)合。

整體下來，數(shù)字化這塊兒的投入也有大幾千萬的樣子。但彼此之間卻并不能做互相鏈接，變成了“孤島系統(tǒng)”。比如經(jīng)銷商與總部的訂單流轉(zhuǎn)沒有打通，導(dǎo)致總部每次做活動都要人工整理和統(tǒng)計；服務(wù)一個客戶要同時使用三四個程序。

第二個困境：私域的變現(xiàn)效率不高和抖音的崛起。

家裝行業(yè)特性，私域的變現(xiàn)效率太低，產(chǎn)品重線下交付，而且還受價格、服務(wù)、經(jīng)銷商等很多維度的限制；跟私域?qū)Ρ葋砜矗兑糇龅倪€算不錯，公司整體從抖音轉(zhuǎn)到線下成交的鏈路也已經(jīng)完全跑通，于是整體也沒有了疫情初始時的危機(jī)感，導(dǎo)致對私域的重視程度并不高。

行業(yè)具有特殊性，也無法像快消品那樣開展拓展銷售。

二手車用戶沒那么多人在乎服務(wù)；

拓展銷售板塊，附屬配件遍地都是，也無價格優(yōu)勢。

私域部門變成了一個雞肋的線上客服部。

獲客及營收來源于線下業(yè)務(wù)積累的客群，私域很難打破線下業(yè)這層務(wù)中間關(guān)系，把原有的存量渠道和私域形成良好的平衡。

導(dǎo)致最終私域變成了平臺客服，各種售后問題也都來找私域客服。

行業(yè)中缺少經(jīng)驗，內(nèi)部資源有限。

作為第一個吃螃蟹的人，總是有很多彎路要走，行業(yè)中大家都在觀望不敢實踐，相互間沒法借鑒。

老板看業(yè)績說話，私域需要在不觸碰原有業(yè)務(wù)部門利益的情況下開展，步履維艱。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施差。

私域的主要職能是輔助品牌部建立企業(yè)形象和內(nèi)核，這是一個從0到1的過程非常艱難。

怎么和公域區(qū)分開，避免價格戰(zhàn)。

和天貓京東保持原價是最穩(wěn)妥的做法，這樣在公私域聯(lián)合活動時才不會起爭執(zhí)；

但是，如果保持一致，差異化又在哪呢？

很難打造人設(shè)和品牌IP。

除了產(chǎn)品差異化，品牌IP形象的定位與差異化也很重要，對于沒有太大品牌影響力的企業(yè)來說，樹立一個IP很重要。畢竟品牌和用戶是天然對立的兩個角色，品牌需要一個人設(shè)或者IP來籠絡(luò)住一部分老客戶，并搭建新的品牌交流社區(qū)。